在争夺客户的商战中，价格日益成为强有力的武器，小规模的价格冲突往往演变成一场价格大战。以低价吸引人固然无可厚非，但这种相互报复性的降价只会给整个行业带来利润的急剧下降。

让我们回顾1992年美国的飞机票价格战。当时美国航空公司、西北航空公司和其他美国客机公司相继加入这场价格战，并争相下调价格。这一商战创造了历史上最高的客运量，同时也创造了航空公司历史上最大的亏损。估计那年该行业的亏损超过了整个航空运输行业从开始到那时所有的利润之和。

那么，企业怎样才能在价格战中取得胜利呢？

一、在价格战开始前结束它,在价格战开始之前有很多方法可以结束它。

公布价格下调的理性

 换句话说，就是要公开你的价格策略的动机。公开你的策略可以使你同竞争对手很好地沟通，使他们明白你决定用一切代价来进行价格战。就像食品超市Winn-Dixie 公司协同北加州 Big Star超级连锁市场宣布与共同的竞争对手Food Lion公司的价格作战一样。两年后在超级市场中79样常用商品的价格几乎翻了一番。进而，整个市场的这些商品的平均价格也增长了。为什么呢？因为商家们停止了价格大战， Food Lion 公司在其竞争对手宣布会紧跟其价格后，马上提高了价格。

公布成本优势

    实质上，一个低成本经营的公司在价格战中有很大的优势，因为其竞争对手不可能长期以低于成本的价格经营。但是低成本的公司应该在决定开始或加入价格战时充分考虑清楚。低成本总期望降低价格，但这样也会使客户对公司产品质量产生怀疑，从而导致非赢利的价格战。

二、以非价格行动回应，针对不同客户对价格的敏感性采取相应举措。

警告客户由于竞相降价可能引发的质量下降

一些公司可能会由于竞争对手的低价而失去一些销售，但是那些关注产品质量的客户会支持强势品牌公司继续保持合理的价格，避免由于降价而造成的负面影响。

联邦快递(FedEx)是通过提高产品服务质量来吸引客户的一个好例子。联邦快递的品牌优势超过了任何其他快递公司。这一快递行业的巨子已经拥有了令人羡慕的强大客户群并通过有效的广告建立了相当的品牌认知度，“绝对准时到达”的时间承诺也为其构筑了防范价格冲击的壁垒。

三、使用选择性的价格行为

在价格竞争下可对不同的客户群采用不同的降价方法，如组合使用多步价格法、数量与折扣、时间与折扣、一揽子计划等复杂的价格行为。

换一种新包装

试想一家主流的消费品公司正面临竞争对手的激烈价格大战。这个以防守为策略的公司最终采取的策略是通过买一送一来达到价格的下调。因为买一送一的活动持续了六个月，这个公司抢夺了那些对价格敏感和愿意以同样价格可买更多商品的客户，这样持续大约一年以后，竞争对手持续低迷的销售额使其不得不终止价格下调战。

这些例子有很明显的几个特征。首先，要敏锐地了解竞争对手的能力、动机及对防守型公司有效反击的心理准备。其次，要对客户的消费行为有充分的了解，以阻止公司的价格战。再次，新加盟的公司会选错竞争对手。防守型的公司会愿意遭受一些损失以此来保住自己的市场。

在某些渠道内降低价格

也许价格下调及影响价格战的最大动机就是过剩的生产量。通过低价来刺激需求量以此激活平淡的市场通常是很难抗拒的。但聪明的经理会首先考虑其他候选方案。

四、以战斗解决

就像核武器一样，直接的报复性价格战应该是我们迫不得已要采用的最后一招，但有时侯价格战确实无法避免。

有时候你必须先发制人，发动价格战或用进一步降价来回应竞争对手的折扣。例如，当竞争者威胁到你的核心客户时，报复性的降价表明了你愿意打这场持久艰难的价格战的决心。

同理，当你能确定有广大的对价格敏感的客户存在时，当你有成本优势时，当你比竞争者资金更雄厚时，当你能通过扩大市场取得生产规模扩大时，或当你的对手会因为新进入或重新进入市场遇到困难而对价格战中立或避免时，那么加入价格竞争战是明智的。

但是有几个打价格战带来的负面效应。第一，价格下降可以教会客户接受低价。许多耐心的客户会等到下一次降价再去购买商品。第二，一个价格下调的公司建立起了低价的名声，会引起人们对其商品质量以及该品牌其他商品和未来推出的商品的怀疑。第三，价格下降对市场中的其他人也会有影响，降价可能会损害部分人的利益。

如果简单的报复性降价被做为是防卫价格战的手段，尽快执行并让竞争者了解，他们从降价中得到的销售额只是短期的，而且在财务上毫无吸引人之处。迟疑的回应只会让竞争者做出进一步的降价。

五、从价格战中撤退

明智的判断力有时是一种英勇的表现。因此，一些公司选择不加入价格战；相反他们会放弃一定的市场份额，而非加入长久的代价昂贵的价格战。3M公司和杜邦公司都致力于改革创新，以此作为他们的核心策略，而且他们都证明了放弃部分的市场份额比硬加入到无利可图的价格战要有利。